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因此，诺华的定价策略的主导因素首先是投资成本，但同时要根据药物的效用制定与其相匹配的价格。

中小药企制定战略一定要有独特性，绝对不能千篇一律，要根据自身的特点、医药行业的发展态势、企业文化、组织特性、产品结构、自身资源和能力获取水平等诸多方面构建适合药企的发展规划，这样的战略规划更注重落地、执行和风险控制，所以，好的战略规划行业分析和企业资源能力分析是很少或者没有的，这些都是报告之外的基础材料，好的战略规划更注重实效和步骤。好的药企战略规划必须有路径、有步骤、有根据路径和步骤的资源能力配比，并根据这些制定年度，三年，五年的经营计划，这样，哪个阶段做什么事情，达到什么指标，怎么去做，如何考核和控制，就会很清晰，这样的战略规划做完后，在整个医药企业核心人员中，都能清晰描述清晰未来企业到底如何发展，而不是单纯的描述目标和构想，否则，即使你拥有了目标，没有具体能落实到地的步骤和每一步达到目标所需要的要求也是没意义的，更不要说忽略了资源竞争的战略规划。

就像炒菜一样，你不能每一个菜都用相同的调料和相同的放置调料的步骤，要想每道菜都独具特色，就需要根据每道菜要达到的独特味道采用不同的烹饪手法。资源和能力如何配比？这一点不同的药企是绝对不同的，这种基于资源和能力的战略规划方式基本无法格式化，因为企业的决策层思维模式、发展路径、竞争态势、产品资源、组织架构、企业文化、资源获取能力、资金水平、融资能力、人力资源等都不尽相同。所以，药企的战略规划无论是自己做的，还是请专业的咨询公司做的，都不重要，重要的是你所做的战略规划一定要在设定目标的基础上根据整体目标步骤目标配比合适的可获取的资源和能力，这样在运行中才能有计划有目的的步步走稳，但是，现在的战略规划基本套路是：行业分析，企业资源能力分析，企业愿景，企业目标、职能战略。如果中小药企制定的战略更关注目标，那么，这个战略基本没有实现的可能性。所以，中小医药企业也不必过于悲观，凡是市场存在的地方，就有生存的空间和机遇，关键是要看你怎么做，怎么走。

而且，真正成功的战略一定是具有偏执狂的决策层看中的战略，如果不这样就不会有现在的华为。这一套下来就要几百PPTCNIBR与上海复旦大学展开了合作，利用创新分子基因学技术发现新药靶点，建立疾病研究模型。

在上海研发中心，大多数员工是中国当地的科学家。在与全球各国政府沟通时，江慕忠都会强调，用价格杠杆奖励创新，可以维持对新药研发的进一步投入。因此，诺华的定价策略的主导因素首先是投资成本，但同时要根据药物的效用制定与其相匹配的价格。自1987年北京汽巴-嘉基制药有限公司（北京诺华制药有限公司前身）成立至今，诺华在中国已经由最初的数十人团队，发展到如今遍布全国的8,000人的员工规模。

因此，上海研发中心可以从本地招募大量的人才。中国市场目前是诺华的全球十大市场之一，未来还有很大的上升空间。

不容忽视的是，尽管医保覆盖范围不断扩大，但专利药高昂价格仍给中低收入患者造成很大的经济负担。对此，江慕忠认为，诺华对专利非常重视，因为研发新药推动医学进步，也是制药公司的本分。和其他大型医药公司一样，畅销专利药是诺华业绩的主要贡献者。江慕忠说，很多人觉得企业做公益就是捐款，但我们希望探索一些系统化的解决方案和可持续的模式，比如社会企业（Social Venture）。

在过去10年里，中国政府极大地改善了医疗卫生体制，从扩大医保覆盖面到建设基层卫生服务机构、加强基本医疗卫生服务，有效地改善了医疗卫生的可及性，使得公众受益。而诺华的创新有两大支柱：一是人才，即科学家和医师。作为诺华最畅销的药品，代文每年给集团创造60亿美元的销售额，其专利到期对业绩的影响无疑是巨大的。现阶段诺华中国的公益项目都在单方面投入的阶段，江慕忠期待未来可以和政府合作，深入贫困社区，推广社会企业项目。

这26年的发展历程，让诺华对中国市场的了解日渐深入，加速了本地化运营，以此获得了竞争优势。诺华集团2013年第一季度财报显示，集团净销售额增长了2%，达到140亿美元

诺华集团2013年第一季度财报显示，集团净销售额增长了2%，达到140亿美元。销售额下降的主要原因是专利药代文（Diovan）的专利到期以及投资的加大。

但与其他公司死守拳头产品的策略不同，江慕忠说诺华并不特别关注单一产品的利润率，产品策略的重点是满足人们的医疗需求，特别是尚未满足的医疗需求，以此制定产品组合。当前，全球制药行业巨头在中国扩大销售力量的同时，也在将研发设在中国，诺华则是其中的执牛耳者。江慕忠认为，即便有些新药研发投资高、在现阶段不赚钱，也要确保诺华能够向医疗机构和人员提供全面的产品组合，因为专注于医疗需求配置资源，能使诺华实现长期的良好增长。和其他大型医药公司一样，畅销专利药是诺华业绩的主要贡献者。不容忽视的是，尽管医保覆盖范围不断扩大，但专利药高昂价格仍给中低收入患者造成很大的经济负担。诺华的优势在于本土化和创新。

江慕忠提到，过去10年中国在医疗改革方面的巨大进步，对于诺华来说是很好的发展机会。而正在建设中的上海研发中心，也毗邻上海的高校和研究机构。

诺华全球的三大研发中心，都建在药物研发人才集中的地方，我们去找人才，不是让人才来找我们。随着人口老龄化、慢性病的挑战日益加剧以及人们收入水平的提高，对 创新药物及更高水平的医疗服务需求会快速增长。

除此之外，欧美经济的低迷也影响了市场表现。现在，越来越多的优秀科学家选择留在中国完成博士学业，然后开始职业生涯。

诺华在中国的研发投资，和中国的医药政策及市场环境密切相关，特别是对知识产权保护的不断加强。正是由于这两大制胜法宝，诺华才取得了如今的成就。对于跨国医药公司来说，吃透中国市场的关键，是迅速掌握中国的高发疾病、患者需求和医疗体系的特点。中国市场目前是诺华的全球十大市场之一，未来还有很大的上升空间。

举例来说，诺华研发的药物依维莫司（Afinitor）最初被用于治疗晚期肾癌。因此，上海研发中心可以从本地招募大量的人才。

每年，诺华都将20%左右的创新药销售额投入到研发上，2012年的研发投入为91亿美元。江慕忠谈到一个有趣的变化：10年前，优秀的医科和理科学生大多去美国留学，在美国待上10年后才会回到中国工作。

江慕忠拒绝这样做，诺华寻找最优秀的科学家，并向他们提供研发所需资金，自主研发。自1987年北京汽巴-嘉基制药有限公司（北京诺华制药有限公司前身）成立至今，诺华在中国已经由最初的数十人团队，发展到如今遍布全国的8,000人的员工规模。

同时，诺华拥有明确的药物研发方法，在接受培训后，中国科学家可以顺利地成为诺华全球研发体系的一分子。这种分子路径在多种疾病的发生中都起作用，药物就可用于多种疾病的治疗。在上海研发中心，大多数员工是中国当地的科学家。吃透中国市场 在中国，诺华集团享有先发优势。

对此，江慕忠认为，诺华对专利非常重视，因为研发新药推动医学进步，也是制药公司的本分。在印度，诺华通过健康家庭计划，让偏远农村的健康教育者提供给当地居民实惠剂量的非处方药品，降低患者的药品支出，同时在商业上也可持续。

诺华作为业界巨头，研发投入也领先业界。诺华集团中国总裁徐海瑛补充说：在欧美很多国家，已经建立了一整套评估药物价值的体系，而目前药物经济学在中国才起步，评估体系有待完善。

作为诺华最畅销的药品，代文每年给集团创造60亿美元的销售额，其专利到期对业绩的影响无疑是巨大的。诺华致胜两大法宝: 本土化与创新 2013-09-12 05:00 · gabby 诺华集团2013年第一季度财报显示，集团净销售额增长了2%，达到140亿美元。